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物流经理人手把手教你做物流解决方案

作者:蒋啸冰      发布时间:2016-07-15       来源:五洲海盛集团

物流解决方案策划过程

      首先,物流解决方案的整个策划制作过程依然是一个PDCA的过程。虽然前面我有多次提到相关事宜,在这里我依然再次强调这个过程,希望读者朋友能够把这个简单的PDCA四个字母逐步内化成自身的工作固定套路和行动指南。


1
计划P阶段


       最核心的一点是解决方案策划必须明确PVG和5W1H,必须有的放矢,必须有统筹安排与分工协作,不能乱枪打鸟。在这个基础上,结合客户的物流现状及需求,我们应该针对解决方案所需要的各种参数输入进行搜集和整理,主要包括: 

货物参数输入:主要包括货物类型、多重物流包装与规格、物理化学性质、保管温度要求、资产属性及变化等参数。

环境参数输入:主要包括货物地理分布与路径、物流场地(含江海、道路、库房、园区、场站、月台、线边库等)条件、相关气候条件、客户企业组织架构与管控体系、现有物流流程及条件等。

管理参数输入:主要包括货物发运批量与频次、货物管控要求、质量要求、成本要求、时效要求、竞争策略等参数。

设备参数输入:主要包括各种类型及用途车辆、船舶、火车、货机,各种叉车、托盘搬运车、升降平台、打包机、各种仓储货架、自动化立体库、自动分拣线等设备的相关参数。

信息参数输入:收发货订单信息、进出存信息、分拣配送信息、地理位置信息、货物状态变化信息、时间节点信息等参数。

相关技术输入:主要包括物流管理技术、货物组织技术、条码识别技术、信息处理技术(WMS/TMS/OMS/FMS等)、GPS定位技术、物流仿真技术、移动互联技术、大数据分析技术等。

政策参数输入:日常道路限行政策、重大节假日安全管制政策、国家金融相关政策、部分行业管制政策与准入政策、创新物流运营模式试点政策等。


2
执行D阶段

       在搜集整理上述物流解决方案原材料以后或过程中,就可以逐步按照前述解决方案框架这一个生产作业指导书进行解决方案的生产了,结合自身的资源优势或整合能力,加上自身的物流方案设计能力,最终生产出来形成最适合客户目前现状的物流解决方案。

3
检查D阶段

      物流解决方案基本成型后,必须进行不断的检查、修改和完善。有两种有效的检查方法,一是将解决方案通过投影仪展示出来,让相关的同事一起对解决方案进行一个从头到尾的审阅和研讨,同时对于要向客户进行方案演示讲解的同事而言,也是一种锻炼和演习;二是将解决方案打印成缩小的纸质版本,可以更加直观地发现一些字词句、内容排版以及逻辑架构方面的一些问题,同时也可以直观地看到提交给客户纸质版本的效果。

4
行动A阶段

      物流解决方案修改定稿以后,一般以纸质版本提交为主,为了方便客户内部的传阅流转,也可以将解决方案转化成基于图片格式的PDF版本。必要时,可以上门拜访客户进行物流解决方案的讲解和沟通,听取客户的反馈意见,以便进一步的修订完善


                                 


物流解决方案内容架构

       物流解决方案必须高度重视的环节是内容架构,它是物流解决方案的灵魂。从实际操作来看,可以参照前文案例中的PDCA的逻辑,可以企业自己定义一个逻辑,也可以是客户定义的逻辑,客户定义的逻辑具有优先性。

在这里有一个常见的物流解决方案编制框架,供参考:

背景情况介绍:主要介绍客户企业所在行业的发展现状、竞争态势以及客户企业的基本情况、面临的机遇与挑战、计划采取的举措以及期望达到的目标等等。也可以介绍与之相关的供应链与物流行业发展现状与趋势。

客户需求分析:将客户的供应链及物流需求进行梳理澄清,并从不同的维度加以理解和分析,提炼出其中最有价值、最值得关注的核心需求,以作为物流解决方案聚焦的焦点与灵魂。

解决方案模型围绕客户核心物流需求,构建一个物流解决方案模型(相当于物流产品设计图纸),一般以图片的形式予以展现。对这个模型要进行简要的目的、价值与目标(PVG)进行解读,必要时将相关货物组织模式、物流管理技术、运营流程(含物流、信息流和资金流等)、物流路径等进行规划与设计,目的是将这个解决方案模型与客户核心物流需求之间的因果逻辑关系讲清楚,并为后续内容展开提供落脚点。具体的相关物流技术与货物组织模型等不是本书的重点,将在物流三部曲的后续著作中专题介绍。

服务资源保障为了保证和支撑物流解决方案的有效推动与实施,包括客户与物流企业需要提供怎样的资源保障,主要包括物流资源保障(运力、库房等)、物流信息系统支持、项目运行人员与组织保障、相关政策的应对策略、保险与应急响应机制等等。在这一部分中,可以把自身所在公司的服务与资源优势、成功案例与客户群信息融合进去,从而避免单独进行企业介绍。

物流产品报价基于以上的解决方案模型设计,相当于为客户量身定制了一个专门的物流产品,它有原材料输入,有生产过程,有销售实施过程,这样就需要基于这些成本分析,加上合理的利润空间,同时结合市场价格水平,做出一个满足所在公司对于该项目或业务定位的价格出来。这里面存在前面所说的定价策略问题:一般而言,对于所在公司想争取的有战略价值的项目,价格可以低一点,保持盈亏平衡即可,甚至会允许略微亏损;对于普通的现金流项目,一定要考虑利润空间;而对于一些要求高、资金回收期长、竞争激烈的所谓大客户项目可以采取维持合作关系的参与式报价,可以高一点,等等。

项目推动计划:对于客户提出物流需求,可以设定一个时间起点,然后按照这个时间起点顺推项目的启动时间周期;也可以根据一个时间节点,倒退时间计划,确定最迟应该从哪个时间起点开始启动业务合作事宜。目的在于给客户一个时间概念,即在前述物流解决方案的基础上,应该有怎样的一个时间安排。

       以上框架可以根据客户物流项目或业务的大小与复杂程度不同进行结构与内容的优化,对于比较简单的物流业务,可以用2-3页A4纸就可以把解决方案讲清楚,复杂的可能需要20-30页才行,除附件外,WORD文档格式最好不要超过20页,PPT格式文档最好不要超过40页。

                                        

物流解决方案报价策略

      物流解决方案中还有一个核心问题是如何进行物流产品报价。正如前面所言,物流公司根据客户的需求进行量身定制一个物流产品出来,有投入有生产有销售等各类成本存在,如何进行产品报价呢?

一般而言,有两种报价编制测算策略,核心是成本测算。

第一种是基于成本的编制策略:报价=成本+利润。这种价格测算方式叫透明成本法或完全成本法,就是将各项成本(含“原材料”成本、运营管理成本、财务成本等等)进行详细的分解和测算后,加上自身所期望的利润比例空间,就构成了一个报价,其中部分“原材料”成本可能是物流要素市场价格。

另外一个报价编制策略是:利润=市场价格-成本。在这个策略下,首先是参考同类产品的市场价格,在这个市场价格相对不变的情况下,进行利润与成本之间的权衡——也就是说,对客户的报价基本上是市场价格,关键是内部的成本与利润如何考虑。

比较简单的项目与业务一般采用第二种方式,比较复杂的项目与业务一般采取第一种方式,有的物流公司会比较审慎,会把这两种方式结合起来进行对比,然后再做决策。

物流产品的报价实际上跟物流公司对于该项目与业务的定位也十分关键,在成本和市场报价相对固定的情况下,其中最核心的调剂点在于利润空间的设定,在这个环节上可能会衍生出几种常见的报价策略:

势在必得策略:实际上是一种超低利润报价策略,甚至是负利润策略,在成本一定的情况下,为了提高项目中标率或业务成功率,以一种势在必得的心态,往往把利润压到最低,甚至为零和负数。这种策略往往用在对于企业有战略价值和意义的大项目、新兴领域项目上。

尽力争取策略:这是一种基于尽力争取心态的略有利润的低利润报价策略,可能会有在竞标或后续谈判中有做到零利润的退步考虑。这种情况下,除非另有竞争对手恶意杀价,势在必得,一般成功率比较高。

可有可无策略:有些客户业务规模不大,比较难以伺候,要求多,账期长,经常用承兑汇票付款等,加上自身现有业务运营已经比较饱和,人力物力投资能力有限等,可能会采取这样的可有可无的策略,有则更好,无则无所谓。所以,这个时候的报价一般采取中等利润水平的报价,万一客户看中物流产品设计与服务能力,被客户选中作为物流供应商了,有较好的利润空间,实在资源有限,可以将其他利润率低的劣质客户逐步淘汰。

友情参与策略:所在物流公司对于有些客户物流项目本身兴趣不大,也非专业所长,但是,可能会因为某些原因,比如客户的盛情邀请、合作伙伴的邀请、领导的特别安排或者自己觉得是一个很好的锻炼团队与学习的机会,所在物流公司会以友情参与的心态进行报价,这个价格一般是高利润的价格,也意味着是肯定会失败的价格。这种策略对于所在物流公司而言,最重要的价值在于锻炼团队的业务理解能力与物流解决方案策划能力。当然,这种友情参与不能与参与“围标”相提并论。

     在物流销售过程中,方案与报价是取得物流项目与业务的重要武器。但有了这个武器,并不意味着就能够取得物流项目。在很多时候,物流解决方案评分不错,价格评分也不错,也不一定就能够取得物流项目的中标通知书,或者就能够拿到物流业务,一些“功夫在诗外”的东西在影响着最终的结果,你懂的。不过,从物流人个人的职业发展与职场成长的角度看,这个结果也许并不是很重要的,重要的是在这个过程中能够接触到不同的客户、不同的需求、不同的解决方案与应对策略,并通过这种实际物流项目的锻炼与历练实现自身的快速学习成长。

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